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  战略地图强调加强 客户管理 ,包括客户的识别、选择、关系维护、 客户价值管理 等等。企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户,还可以通过加强与客户的 沟通 ,及时了解客户的需求,并根据客户的需求设计或改进产品或者服务,关注客户,培养客户对于企业的感情,给客户一种归属的感觉。企业通过实施 客户管理 来维持或者增加客户的数量。

波特价值链分析模型 - MBA智库百科

  价值链咨询模型是在 波特 的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的 经营管理 分为三个层次:决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和 资源配置 进行 决策 ;管理层主要包括了 财务管理 、行政、人力资源、 信息服务 等职能,负责对企业的效率和 成本费用 进行控制;而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性,进行收入、费用的核算和控制。

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  要找到客户在服务项目中索求的价值点,向客户提供核心利益服务,通过向客户提供成熟、可依赖的便利性服务、支持性服务,提高银行服务的价值,并与竞争对象的服务区别开来。将服务的标准化与人性化完美结合,满足银行由低端服务向高端服务、由高节奏服务向中低节奏服务的发展,设计高附加值、个性化的 银行产品 ,为客户提供完善的金融服务方案。

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  随着 经济全球化 、 信息化 、知识化的迅猛发展,企业竞争已发展为基于 产品开发 设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空价值链体系之间的整体竞争。近几年, 钢铁工业 的高速增长使得钢铁工业价值链和上下游 产业链 以及生态价值链之间的关系表现出的矛盾越来越突出,产业链条之间出现了不协调的发展态势。

  由 美国哈佛商学院 著名战略学家 迈克尔·波特 提出的" 价值链分析法 "(如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、 售后服务 。支持性活动涉及 人事 、 财务 、 计划 、 研究与开发 、 采购 等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的 价值活动 中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的 价值活动 才真正创造 价值 ,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的" 战略环节 "。企业要保持的 竞争优势 ,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定 核心竞争力 ,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的 核心竞争力 ,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 

  如7558年67月5日,王先生通过某快递公司从深圳快递一批电子产品的样品到成都参加 展销会 ,要求样品在67月7日展销会开始之前的一天到达,结果直至为期8天的展销会结束,也未能见到那批样品。其间,王先生多次拨打该快递公司的客户热线,要么不通,要么拨通后态度很差。直到67月65日,快递公司打来电话告知王先生货物已部分丢失,但就赔偿的事宜,双方始终未达成一致,最终王先生投诉至 消费者协会 。经过对事件的调查,调查结果如下:由于成都大雾,航班未能准时到港。样品到港后,由于包装不规范加之搬运方式不得当,使得样品散乱出来,丢失了部分样品。而王先生未给货物买保险,给事后的赔偿事宜留下了隐患。

  价值链将价值创造活动分为两类:基本活动和支持活动,基本活动是实现价值创造的直接活动,而支持活动是完成基本活动的必备条件;战略地图中学习和成长层面的 无形资产 包括 人力资本 、 信息技术 和 组织资本 都为内部流程的有效运行提供了充分支持。

  企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中。如图7所示,供应商拥有创造和 交付 企业价值链所使用的 外购 输入的价值链(上游价值链)。 企业产品 通过一些渠道的价值链( 渠道价值 )到达买方手中,企业的产品最终成为 买方价值链 的一部分,差异化的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用。 [5]

 珠海有家电子公司,因为某些原因导致公司资金短缺,企业运转出现困难,其供应商得到消息后就赶到厂里要钱,甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体,供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境,而不是去讨债,使企业雪上加霜。未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,因此,谁掌握了供应链,谁就掌握了未来的市场,谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识,并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链,使自己立于不败之地。

  价值链分析的终点是利润,利润概念虽然在 会计核算 中非常方便,但是在进行 绩效考核 时却面临着很多的挑战。我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和 竞争力 三者之间的关系。价值链希望通过增强内部的 价值创造能力 ,产生更多的利润,提高其 市场竞争 能力。从这个意义上讲,利润似乎并不能帮助其实现这个目标。利润是一个绝对指标,并不能反映企业使用 资产 的效率。而对于股东而言,利润只是扣除了实际发生成本后的 收益 ,并没有反映企业占用股东资金的 机会成本 ,所以利润水平并不能体现 管理者 使用股东资本的真实水平。另外利润只是一个时点数值,并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分。

  价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。莱钢是一家大型钢铁联合企业,在 组织结构 上采用 模拟分权制 ,以专业分工的形式设置了规划、财务、 生产管理 、原料采购、销售、机械动力、技术研发、人力资源管理等65个职能部门;而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢以及动力能源等密切相关的各生产阶段设置分厂,分厂没有独立的外部市场,有自己的管理层和按企业 内部转移价格 核算的利润指标;在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的 中间产品 ,是莱钢价值链上一个战略环节。按波特基本价值链模型分析,莱钢内部价值活动及其联系如图6所示。   

  但是,综观国际上排名前几位的商业银行,其经营扩张和把规模做大做强都不再是单纯靠自己一个个地扩充经营网点,而更多的是进行 资本重组 和实施 并购战略 ,其经营扩张能力是其他银行难以望其项背的。对国内金融机构而言,实施 资本重组 和 并购战略 的具体思路有:一是在充分考量自身实力及国外市场供需状况的基础上,适度加强在国外设立 分支机构 的步伐。二是要加强与外资银行间在多个层面上的业务合作。三是要走多元化重组、扩张的道路。在目前监管政策没有放宽的情况下,商业银行可以成立 金融控股公司 ,把 金融机构 办成集储蓄信贷、 中间业务 、 投资保险 多功能于一身的金融超市,让客户金融消费需求得到一揽子满足。

  大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图,包含的内容的确非常丰富,但并不杂乱。战略地图将组织 战略要素 之间的因果关系表达的非常直观、形象。通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的,但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想。但与平衡计分卡相比,战略地图增加了一个细节层,用以说明战略的时间动态性,还增加了颗粒层,用以改善情形和重点。战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。从图中可以看到,战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了模板中某项因素,那么这项战略可能是有缺陷的。比如说,我们经常发现企业的内部业务流程指标和 客户价值主张 之间缺乏联系,没有 创新目标 , 员工技能 、 激励 以及 信息技术 作用的目标模糊等,这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来,我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决。

企业内部的价值链是对企业内部形成产品和服务各个主要环节加以识别和分类(基本活动和辅助活动),目的是通过各环节的分析了解各环节的价值状态,这种价值状态一是为满足顾客需求为目的的价值状态,二是为企业提高效率或降低成本为目的的价值状态。比如美国西部航空公司在评价了西部航空目标顾客群的特点后,通过消减为旅客提供行李托运、机上用餐的服务,大大提高了飞机的发运频率,降低顾客滞留时间、提高发运频率正式价值链环节中的增值环节,因为顾客也希望准时起飞,这恰恰也提高了航空公司的效益,也扩大了飞机的航线容量,同时所减免的服务相对于提升的顾客满意程度,顾客是可以接受的。

以上理论综合而言就是在日常企业价值活动和企业当下还没有的企业价值活动中优化流程创造价值、或是对无法优化的进行再造以创造价值。价值活动:创造价值的活动和节约成本的活动。对企业生产而言就是流程最优、时间最省、效率最高、资源利用率最高。对企业人力资源管理而言就是人力资源的最大化发掘利用,对外而言就是在行业里,领域内识别、寻找、占据重要节点以制人而不是制于人。对其它具体部门、工种、岗位等等依此类推。价值链分析就是为了在价值链中汲取任何可能的价值(可以分有形与无形)有为了利润、员工满意度、顾客满意度、为顾客创造价值、为社会提供好的产品、履行社会责任等等。另外,从价值链分析就衍生出价值链改造和再造,流程再造也是基于价值链分析产生的。还有企业系统内、外生态系统的改变或者说突变(突变分突然的意识到和突然的重大的内、外事件的发生)要求企业必须自我完善优化甚至彻底重组。

波特价值链分析模型揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说:“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。”

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  随着市场经济的发展和竞争的不断深化,银行竞争的内容逐步从 产品竞争 上升到 品牌竞争 , 创造品牌 和运用品牌已成为现代商业银行生存、发展和竞争取胜的法宝。商业银行可根据品牌的屋形理论制定品牌管理办法,明确品牌管理流程,编制品牌管理手册,建立科学有效的品牌动态监测体系,使品牌管理真正走上科学化、 制度化 、 规范化 的路子。第一,推行 品牌战略 。 品牌战略 的核心是与客户建立持久互利关系,这不仅需要不断推出新产品,用产品累积其价值,而且需要增加交叉式服务、提供更多的个性服务和关联服务,提高 品牌影响力 和崇高感。品牌的创立来自于银行的整体行动,要让品牌深入员工心中,有效利用员工才智和 忠诚度 ,才能使品牌持久成长。第二,大力推行识别 系统战略 。以 理念识别 为基础,以 行为识别 为内涵,以视觉识别为表现,全面实施“CIS”战略。第三,推行 整合营销传播 。应将 品牌顾问 、标识设计师、 公关顾问 、 广告公司 等整合在一起,建立品牌工作平台,发挥各自专业功能,实施精致包装, 整合营销传播 。

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  5.售后服务。售后服务是快递企业快递服务的延续,是保持或提高 消费者 可察觉收益的活动。它主要包括以下几个方面:衡量 客户满意度 ,对 客户满意度 进行 追踪调查 和评估,是 持续改善 服务的关键;规划好营销后 服务系统 ,主要是建立客户资料库,以便做到对客户了如指掌,不定期进行意见反馈,为客户提供 个性化服务 ;快件的跟踪查询服务;接受并妥善解决各种快递服务投诉等。